Tag Archives: market

Global Competitiveness Report 2015-2016

The World Economic Forum (WEF) published its Global Competitiveness Report, a comprehensive assessment of economic competitiveness across the globe. Each country’s relative economic strength is determined by analysing twelve pillars–including the capacity to innovate, infrastructure, and health factors. The top five is:

  1. Switzerland
  2. Singapore
  3. United States
  4. Germany
  5. The Netherlands

These results shouldn’t be a surpise if you are familiar with Global Innovation Index 2015 (GII), Digital Economy and Society Index (DESI) 2015 or for example the Bloomberg Innovation Index

Global Competitiveness Report – Interactive graphic

Over at Quartz they created an interesting interactive graphic based om the Global Competitiveness Report 2015-2016. Very illustrative although they restricted the factors to these seven:

 Global Competitiveness Report

  • Higher Education and Training
  • Internet Users
  • Public Institutions
  • Capacity for Innovation
  • Soundness of Banks
  • Life Expectancy
  • Total Tax Rate

Bol.com mentions in Suits & Hoodies

9789047008798-suits-en-hoodiesSuits & Hoodies – Het geheim van de succesvolle start-up van Quintin Schevernels, bevat veel voorbeelden uit de praktijk. Het zijn voorbeelden waar de schrijver bij betrokken is geweest en anderen (Google, Zappos, facebook, GoPro en Bol.com). In deze post een overzicht van de Bol.com mentions in Suits & Hoodies. Dit geeft niet alleen inzicht in achtergronden bij Bol.com, maar ook in retail in het algemeen en groei en innovatie in deze sector.

De kopjes in het overzicht hieronder verwijzen naar (sub)paragrafen in het boek. Opvallend is dat in elk van de 7 essentails uit het boek een voorbeeld over Bol.com is opgenomen.

Re-invent

Bedrijven die al langere tijd bestaan kijken naar veranderde behoeften van klanten, nieuwe technologieën en andere ontwikkelingen om het bedrijf opnieuw uit te vinden.

Er moeten investeringen gedaan worden om het bedrijf te transformeren. Mogelijk kunnen er acquisities worden gedaan om dit proces te versnellen. Zo kocht Ahold Bol.com om zijn eerder ingezette strategische verbreding naar een digitaal boodschappen bedrijf te versnellen.

Groot dromen – middelen beschikbaar stellen

Voor het realiseren van een droom heb je budget en mensen nodig.

Toen Ahold in 2012 Bol.com overnam, was direct duidelijk dat het hun ambitie was om Bol.com agressief verder uit te bouwen tot de grootste online winkel van Nederland. Dit betekende niet alleen in bestaande categorieën marktaandeel winnen, maar een veelheid aan nieuwe categorieën toevoegen. Ahold maakte vervolgens tijdens een roadshow eind 2014 bekend 60 miljoen extra budget (met name marketing) beschikbaar te stellen aan Bol.com om deze droom waar te maken. Groot dromen vraagt soms om grote middelen.

Vernieuwing – virtuele winkels

Technologie biedt nieuwe mogelijkheden om producten te distribueren.

Bol.com biedt meer verschillende koelkasten aan dan welke electronicawinkel dan ook. Behalve dat online kopen consumenten veel gemak biedt, hoeft Bol.com geen (dure) winkelruimte te huren, terwijl de winkel altijd open en bereikbaar is. Hierdoor heeft Bol.com niet alleen een heel ander propositie, maar ook een andere kostenstructuur.

Strategieën met betrekking to innovatie – peer watchers

Peer watchers zijn bedrijven die van vergelijkbare bedrijven in de branche afkijken, vaak in andere niches of geografische gebieden.

Een goed voorbeeld is Bol.com, dat van oudsher vooral kijkt naar wat Amazon in Amerika doet. Bol.com vertaalt dit naar zijn eigen product of markt.

Een bedrijf dat zich gespecialiseerd heeft in deze techniek is Rocket Internet (tot de recente IPO een van de Europese unicorns). Zij volgen wat er in Amerika gebeurt en vertalen dit zo snel mogelijk naar met name Europa. Met een snelle, betere executie hopen ze de eerste te zijn buiten Amerika. Rocket Internet was al succesvol met Zalando, Helpling en TravelBird.

Groeiversnellers – sticky engine

Deze manier van groei is erop gericht gebruikers te behouden, sterke cohorts. Als een gebruiker je product intensiever gaat gebruiken, heeft dat ook effect op je groei.

Denk bijvoorbeeld aan het aantal keren per jaar dat een gemiddelde klant van Bol.com in 2004 iets op de site kocht en het aantal keren dat die gemiddelde klant dat vandaag de dag doet. Met hetzelfde aantal klanten kan de groei dus ook enorm zijn.

Mistake in retail: de webshop als marketing in plaats van saleskanaal

Tot voor kort was het bij de meeste corporate retailers zo dat de webshop een onderdeel was van de afdeling marketing. Daar ligt het accent meer op branding dan op sales.

Ze hebben hun webshop te veel en te lang als marketing gezien in plaats van als winkel (en dus sales). Bedrijven als Hema, V&D en Blokker hebben mede hierdoor de slag verloren van partijen als Bol.com en Coolblue.

De zoektocht naar talent

Voor veel bedrijven is het niet eenvoudig om talent aan te trekken en te behouden.

Daarom nemen veel grote of snel groeiende organisaties mensen in dienst die zich volledig bezig houden met werving (recruiters) – denk aan bedrijven als Shell, ING en Unilever, maar ook aan snelgroeiende start-ups als Bol.com, TravelBird en Adyen. Er zijn veel recruitmentkanalen beschikbaar, maar de beste kandidaten zijn lastig te vinden.

Focus – Bol.com – niet alleen wat maar ook wanneer

Een van de grootste Nederlandse internetsuccessen is Bol.com. Tegenwoordig is Bol.com het grootste online warenhuis van Nederland. Met een omzet van rond de één miljard euro is het vijftien jaar na zijn oprichting groter dan V&D en zal het op korte termijn ook Hema in omzet voorbij gaan.
Centraal in het succes van Bol.com staat focus. Bol.com startte met een heel duidelijke en strikte focus. In de eerste jaren lag de focus volledig op boeken en CD’s, overigens niet alleen in Nederland maar destijds nog in heel Europa. Er waren op de site geen andere producten te verkrijgen. In al zijn marketing uitingen werd de nadruk gelegd op ‘grootste boeken- en muziekwinkel van Nederland‘. Deze categorie was niet toevallig uit gekozen. In Amerika (bij Amazon) bleek dat dit de categorieën waren die zich in deze fase met name leenden voor e-commerce.
Naarmate het bedrijf succesvoller werd en de online markt zich verder ontwikkelde, verbreedde Bol.com stap voor stap zijn productaanbod, steeds met een duidelijke focus. Zo werd de categorie games toegevoegd en volgde een aantal jaren later consumentenelectronica. Hiermee veranderde niet alleen het productaanbod, maar ook de positionering. Bol.com werd ‘de grootste mediawinkel van Nederland‘.
Bol.com mentions in Suits & HoodiesDe laatste jaren neemt e-commerce in Nederland een enorme vlucht. Dit creëert voor Bol.com met zijn sterke merk, grote klantbasis en ook extreem professionele logistiek de mogelijkheid om zijn productaanbod verder te verbreden. Zo zijn inmiddels ook categorieën als schoolartikelen en kookspullen toegevoegd, als een militaire operatie. Wederom is ook aan de positionering aangepast. Nu presenteert Bol.com zich als ‘de winkel van ons allemaal‘.
De verbreding gaat nog steeds door. Het is nu namelijk wachten op het moment dat Bol.com een volgende stap zet door bijvoorbeeld versproducten toe te voegen aan het productaanbod. Daarnaast zou het mij met de positie die het bedrijf inmiddels heeft ook niet verbazen als Bol.com in een aantal categorieën een huismerk gaat introduceren (iets wat in de offline retail ook succesvol werkt). Stap voor stap bouwt Bol.com zijn positie verder uit, steeds met focus.

Exit strategie – Volledige verkoop

Een van de mogelijkheden van een exit is de volledige overname (100% van de aandelen) door een derde partij. Dat kan een strategische partij, directe concurrent of een investeringsmaatschappij zijn. Het doel van de laatste is veelal om het bedrijf na 3 to 5 jaar weer met winst door te verkopen.

Een voorbeeld hiervan is … en NPM Capital dat bijna 50% van de aandelen Bol.com kocht en deze een paar jaar later met ‘gezonde’ winst aan Ahold verkocht.

Wat gebeurt er na een exit?

De plannen na een exit variëren enorm. Naast gewoon doorgaan zijn agressief investeren en flink snijden in de kosten veel voorkomende scenario’s.

Dit kan variëren van agressief investeren (zoals Ahold vrijwel direct na de overname van Bol.com deed) …

Boek – Suits & Hoodies

Suits & HoodiesHet boek over start-ups (in Nederland) van dit moment is Suits & Hoodies van Quintin Schevernels. Quintin Schevernels was CEO van Layar, COO bij VNU Media en directielid bij De Telegraaf. Hij is nu betrokken bij diverse start-ups als investeerder, coach en adviseur. Met deze achtergrond beschrijft hij in aansprekende voorbeelden wat hij ziet als de essentials voor succesvolle start-ups en corporates.

De basis

De basis van het boek Suits & Hoodies is de cirkel van succes. Het stuk van het Venn diagram waarin de succesvolle bedrijven, zowel start-ups als corporates zich bevinden. Deze wordt ook wel de club van één procent genoemd. De bedrijven die zich in de cirkel van succes bevinden, beschikken over de volgende 7 essentials:

  1. Groot dromen – Succesvolle ondernemingen hebben extreem veel ambitie en/of inspirerende dromen;
  2. Vernieuwen – Succesvolle ondernemingen zijn continu aan het vernieuwen om sterker te worden en steeds meer waarde toe te voegen;
  3. Product – Succesvolle ondernemingen hebben een obsessie met de toegevoegde waarde en/of kwaliteit van hun product voor hun klanten;
  4. Cultuur – Succesvolle ondernemingen hebben een uitgesproken manier van werken, die verworden is tot natuurlijk gedrag. Als werknemer (mens) pas je of je past niet;
  5. Talent – Succesvolle ondernemingen zijn extreem selectief in het aannemen van personeel, bieden talent de ruimte en geven veel verantwoordelijkheid;
  6. Focus – Succesvolle ondernemingen zorgen dat geld, tijd en energie gaan naar de zaken waar het om draait. De koers en wat er gedaan moet worden zijn duidelijk. Ze kunnen ‘nee’ zeggen.
  7. Funding – Succesvolle ondernemingen hebben voldoende (niet te weinig, maar ook niet te veel) financiële middelen om hun doel te bereiken;

Het boek draait om deze 7 essentials en voor het begrip daarvan is de cirkel van succes eigenlijk niet noodzakelijk.

Waarde

De waarde van het boek ligt in de inspirerende voorbeelden die Schevernels niet alleen uit zijn eigen praktijk ervaring haalt maar ook uit diverse andere bronnen. En bij die laatste zit zeker ook waarde. Schevernels heeft een goed overzicht gemaakt van welke bronnen (artikelen, video’s, boeken) te raadplegen als je je in verder wil verdiepen in een van de 7 essentials. Hiervoor heeft hij aan het eind van elke essential een een paragraaf ‘Verder lezen‘ opgenomen. Verder is er een uitgebreide lijst met Noten, verwijzingen naar met name web links.

Die laatste maken meteen een van de nadelen van gedrukte boeken duidelijk: de links zijn over het algemeen zo lang dat overtypen niet echt handig is. Daarbij zou ik als schrijver van een dergelijk boek enorm nieuwsgierig zijn naar welke links ook echt geklikt worden door mijn lezers. Iets dat op deze manier niet te achterhalen is.

Kracht

Ik zie het als een kracht dat er voor Suits & Hoodies een eigen indeling is gekozen en niet bijvoorbeeld een indeling van voorwaarden/essentials is overgenomen, bijvoorbeeld uit Zero to One (waar wel meerdere keren naar gerefereerd wordt). Dat maakt dat het boek niet alleen goed leest maar ook eigenheid heeft.

Geen enkele indeling is volledig en zal alle gezichtspunten afdekken. In de essential ‘Talent’ wordt bijvoorbeeld wel de term Technical Debt benoemt, maar in het boek wordt niets gezegd over Organizational Debt of Social Debt. Terwijl je ook zou kunnen argumenteren dat juist in een scale-up en re-invent fase op sommige momenten ook in de organisatie structuur, processen, governance en de manier van samenwerken zal moeten worden in gegrepen om een onderneming verder te brengen. Conway’s law stelt min of meer dat Technical Debt veroorzaakt wordt door Organizational Debt.

In de epiloog geeft Quintin Schevernels een duidelijke en terechte aansporing aan zijn doelgroep om alle positieve omgevingsfactoren die we in Nederland hebben te gebruiken en met meer vernieuwingen en innovaties te komen. De quote van Sake Bosch uit een interview met FD over innovatie en start-ups geeft de zorg goed weer:

In Nederland hebben we te veel bergbeklimmers die onder de boomgrens blijven wandelen in plaats van de Mount Everest te willen beklimmen.

Bottom line

Suits & Hoodies is een interessant boek dat lekker en snel leest. Het biedt inspirerende voorbeelden en aanknopingspunten om verder te gaan. Een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in start-ups en innovatie.

Suites & Hoodies twitter

European Digital City Index 2015

European Digital City Index 2015The European Digital City Index 2015 describes how well different cities across Europe support digital entrepreneurs. The aim of in the index is to support digital entrepreneurship across Europe and for policy makers, the index provides a tool to benchmark cities and decide where they may need to devote more resources.

The EDCI is a composite index based on the following factors:

  • Access to capital
  • Business environment
  • Digital environment
  • Skills
  • Entrepeneurial culture
  • Knowledge spillovers
  • Lifestyle
  • Market
  • Mentoring & managerial assistance
  • Non-digital infrastructure

The data for the European Digital City Index stems from among others Digital Economy & Society Index (DESI).

It should be no surprise that access to capital is by far the best in London, followed by Paris and basically all the others are really small compared to these.

Mapping to other indexes

First of all it is interesting to compare this map to the Global Startup Map. The number 1, London, in the EDCI has tentimes the number of startups in the global startup map compared to the number 2, Amsterdam.

The European Digital City Index maps really well to the Digital Evolution Index (DEI). However we should note that the DEI is not as optimistic about the growth of the digital capabilities of most of the countries where the top-10 cities are located.

Support doesn’t equal results

The European Digital City Index looks at support of digital entrepreneurs in Europe. This doesn’t equal results! If we look at global list of unicorns (in short billion dollar startups) both compiled by WSJ and TechCrunch results differ. There is just one unicorn in Amsterdam (Adyen), the number 2 on the EDCI, where both Berlin (number 7) and Stockholm (number3) have more.

Digital Economy and Society Index (DESI) 2015

The data presented by Digital Evolution Index seems supported by data from the European Commission. The EU defined a Digital Economy and Society Index to support and measure progress on the digital agenda for Europe:

The Digital Economy and Society Index (DESI) is a composite index that summarises relevant indicators on Europe’s digital performance and tracks the evolution of EU member states in digital competitiveness.

The Digital Economy and Society Index (DESI) is based on five dimensions:

  1. Connectivity – The Connectivity dimension measures the deployment of broadband infrastructure and its quality. Access to fast broadband-enabled services is a necessary condition for competitiveness.
  2. Human Capital – The Human Capital dimension measures the skills needed to take advantage of the possibilities offered by a digital society. Such skills go from basic user skills that enable individuals to interact online and consume digital goods and services, to advanced skills that empower the workforce to take advantage of technology for enhanced productivity and economic growth.
  3. Use of Internet – The Use of Internet dimension accounts for the variety of activities performed by citizens already online. Such activities range from consumption of online content (videos, music, games, etc.) to modern communication activities or online shopping and banking.
  4. Integration of Digital Technology – The Integration of Digital Technology dimension measures the digitisation of businesses and their exploitation of the online sales channel. By adopting digital technology businesses can enhance efficiency, reduce costs and better engage customers, collaborators and business partners. Furthermore, the Internet as a sales outlet offers access to wider markets and potential for growth.
  5. Digital Public Services – The Digital Public Services dimension measures the digitisation of public services, and focuses in particular on eGovernment and eHealth. Modernisation and digitisation of public services, including eHealth, can lead to efficiency gains for the public administration, citizens and businesses alike as well as to the delivery of better services for the citizen.

Note that factors included in the Digital Evolution Index like market supply and demand, and innovation are not included in the DESI.

Same leaders

Both the Digital Evolution Index and the Digital Economy and Society Index show the same countries as leaders in the digital market in Europe.
Digital Economy and Society Index

Denmark, Sweden, The Netherlands and Finland are the highest performing countries. They are not only ahead in the EU, but they are world leaders in digital.

DESI shows progress for Europe

The Digital Economy and Society Index improved from 2014 to 2015:
Digital Economy and Society Index progress
Keep in mind that there is no benchmark to non-European countries! Besides that it is remarkable that all countries improved. Also the Digital Evolution Index didn’t show progress for the highest performing countries. I think there’s a little too much optimism here.

The Digital Economy and Society Index has a more optimistic outlook for the digital economy in Europe compare to what the Digital Evolution Index shows us. However both support the case for a digital agenda for Europe in 2020.

Nevertheless the Washington Post showed in June Europe has an acute need for harmonisation. The article states that it’s easier for Europeans to buy and sell online with non-member countries, especially the United States, which accounts for more than half of all the EU’s digital business. Which is rather unexpected for a union. So there is a lot to do for Europe if the leading countries want to keep playing at the world top level and for the other countries not to fall to far behind.

From that perspective it is remarkable that there seems to be little focus on harmonising laws and bringing down barriers for digital trade in the Digital Single Market initiative.

Links and references

Digital Evolution Index shows Western Europe is stalling

Earlier this year The Fletcher School published the Digital Evolution Index. The Digital Evolution Index analyses the key underlying drivers and barriers that govern a country’s evolution into a digital economy:

  • Demand – including consumer behaviours and trends, financial and Internet and social media savviness.
  • Supply – including access, fulfilment, and transactions infrastructure.
  • Institutional Environment – including government effectiveness and its role in business, laws and regulations and promoting the digital ecosystem.
  • and Innovation – including the entrepreneurial, technological and funding ecosystems, presence and extent of disruptive forces and the presence of a start-up culture and mindset.

The data/ scores for all 50 of the included countries (XLS) can be downloaded.

The index is developed to identify how a group of countries stack up against each other in terms of readiness for a digital economy. Based on the performance of countries on the index during the years 2008 to 2013 they are categorised to one of four trajectory zones: Stand Out, Stall Out, Break Out, and Watch Out.

  • Stand Out countries have shown high levels of digital development in the past and continue to remain on an upward trajectory.
  • Stall Out countries have achieved a high level of evolution in the past but are losing momentum and risk falling behind.
  • Break Out countries have the potential to develop strong digital economies. Though their overall score is still low, they are moving upward and are poised to become Stand Out countries in the future.
  • Watch Out countries face significant opportunities and challenges, with low scores on both current level and upward motion of their DEI. Some may be able to overcome limitations with clever innovations and stopgap measures, while others seem to be stuck.

How to read the Digital Evolution trajectory chart

Digital Evolution Index
..

The Digital Evolution trajectory chart

The Digital Evolution trajectory chart
.
In the example of The Netherlands, their Digital Evolution index is still top-10, however the Evolution within the Digital Ecosystem is at the bottom of the 50 included countries. Similar data is seen for more Western European countries. Of that region the United Kingdom and Ireland are just in the group of Stand Out countries.

Harvard Business Review uses the Digital Evolution Index to compare The Netherlands and Singapore:

Take, for example, Singapore and The Netherlands. Both are among the top 10 countries in present levels of digital evolution. But when we consider the momentum – i.e., the five-year rate of change from 2008 to 2013 – the two countries are far apart. Singapore has been steadily advancing in developing a world-class digital infrastructure, through public-private partnerships, to further entrench its status as a regional communications hub. Through ongoing investment, it remains an attractive destination for start-ups and for private equity and venture capital. The Netherlands, meanwhile, has been rapidly losing steam. The Dutch government’s austerity measures beginning in late 2010 reduced investment into elements of the digital ecosystem. Its stagnant, and at times slipping, consumer demand led investors to seek greener pastures.

Actions for Western Europe

The Stall Out economies of Europe, including the Netherlands, Finland, Belgium and France, could jumpstart their recovery by taking advantage of increased regional integration, selling goods across national borders to the 500+ million consumers in the wider EU.

The Washington Post is skeptical on the creation of a single European digital market. In June 2015 an article stated that it will be hard for Europe to overcome their innovation deficit. This is largely due to confusing and complex national regulations.

Besides that Stall Out countries are also tend to be “aging”. Attracting talented, young immigrants can help revive innovation.

Germany is also in the Stall Out countries but is home to a very ambitious company Rocket Internet. Their mission:

To Become the World’s Largest Internet Platform Outside the United States and China

They have been busy launching e-commerce start-ups across a wide range of emerging and frontier markets. Their companies are poised to become the Alibabas and Amazons for the rest of the world: Jumia, which operates in nine countries across Africa; Namshi in the Middle East; Lazada and Zalora in ASEAN; Jabong in India; and Kaymu in 33 markets across Africa, Asia, Europe, and the Middle East.

Update October 2015

In the last days of October 2015 HBR published a post: Europe’s other crisis a digital recession. It looks into how Europe has dealt with falling behind in the digital era. The post covers 3 reactions:

  • Frustration with — and even rejection and censure of — the more dominant U.S. position.
  • At the regulatory and policy levels, authorities have doggedly pursued U.S. tech companies.
  • Acknowledgement by the President of the European Commission (EC), Jean-Claude Juncker, of Europe’s severe digital decline. The EC’s pronouncements signal the beginnings of a “Digital Maastricht Treaty.” The proposal is to create a “Digital Single Market” in the EU.

The story offers Europe 4 take aways:

  1. Harmonizing across the e-commerce value chain.
  2. Reforming immigration policies.
  3. Investing in innovation capacity.
  4. Developing a risk-tolerant culture.

Links and references

Amazon’s best sold laptop runs Linux

Amazon’s best sold laptop runs Linux! And I must admit that I was surprised to discover this today. It has been the for almost three months today.
Amazon best sold laptop runs LinuxAmazon best sold laptop runs Linux

It’s Samsung’s ARM-powered, Linux-based Chromebook. This laptop has at least three great advantages:

  • It is cheap. There is no laptop in Amazon’s top-20 that can compete based on price. It’s even hard for tablet to be cheaper.
  • It is easy. Anyone that can use a web browser should be able to use the Chromebook. There is learning curve.
  • Although it runs Linux, you have to try hard to find that. Unlike with Windows 8 you don’t have to relearn how to use your laptop. Same goes for those moving from Windows to OSX. Even there is more learning involved.

Think about how you are using your laptop most of the time: If you spend 90% of your time using the web the Chromebook might be something for you. Especially if you are using software-as-a-service or Web apps most of the time. On the other hand if you need special programs that require Windows or OSX this probably won’t work for you. Right now you might want to check ZDnet’s review of the Samsung Chromebook.

MS does have an application platform or

Application Platform Types

Application Platform Types

Recently I was going through an SOA Implementation Survey when I saw the question as shown in the screen-shot. Well I’ve always been under the impression that Microsoft does have an Application Platform (although I must admit even after Google-ing I’m not sure what it is exactly), even for SOA. Did I miss something or is it occasionally just hard to come up with a good survey? Please leave your thoughts in the comments.

InfoQ on the SOA Manifesto

In October 2009 I posted about the announcement of the SOA Manifesto during the SOA Symposium 2009. For those of you interested, InfoQ has interviewed the original author’s and in some cases pulled in their comments on the manifesto from the web to get insight into the motivations and the process behind the initiative. The answers are gathered under the name SOA Manifesto – 4 months after. The article looks into the following subjects:

  • The philosophy
  • The process
  • The goals

Find the complete article here.

SOA Symposium – Next Generation SOA

There were some great sessions on the first morning of the 2009 edition of the SOA Symposium. One that is again dedicated to “substance only”. The keynotes of Thomas Erl and Anne Thomas Manes basically went on where the blogpost ended, and declared “SOA is dead, long live Services”. Most people forgot to read the last part of that statement. At the same time we’ll see that Architecture will play a main role in Next Generation SOA.

The New SOA is all about Architecture.

If we are not going to use the architectural principals and patterns, we won’t be able to “clean the house”. This will leave us with the same problems as we had before… only now they have a SOA sauce on top of them. Business is not interested in this somewhat technology flavored sauce. And that is what makes it hard to sell SOA to the business!

Exorcism of the bad SOA

Before we can go to the new and improved SOA, we have to lose the old one. So a real “exorcism” based on the movie was held, as a ritual to leave the past behind. This left us with the question what the New Good SOA will look like. Here are some clues:

  • SOA is something you DO, not something you buy – which is not the easiest statement with al these vendors around 😉
  • SOA doesn’t have to be large scale – This will take away some of the burdens of the enterprise wide scope, that has difficulty with timely delivery and showing business value within a reasonable time.
  • It is about business value – Leaving us with the question how to measure the value of a paradigm? One of the answers lies in the search for metrics for the values of (business) Services.
  • A lot of other possible buzz words – Cloud, BPM, SaaS, and Mashup – depend on the success of the Good SOA. This will leave SOA a prerequisite for the future.