Tag Archives: e-commerce

e-commerce

Global Competitiveness Report 2015-2016

The World Economic Forum (WEF) published its Global Competitiveness Report, a comprehensive assessment of economic competitiveness across the globe. Each country’s relative economic strength is determined by analysing twelve pillars–including the capacity to innovate, infrastructure, and health factors. The top five is:

  1. Switzerland
  2. Singapore
  3. United States
  4. Germany
  5. The Netherlands

These results shouldn’t be a surpise if you are familiar with Global Innovation Index 2015 (GII), Digital Economy and Society Index (DESI) 2015 or for example the Bloomberg Innovation Index

Global Competitiveness Report – Interactive graphic

Over at Quartz they created an interesting interactive graphic based om the Global Competitiveness Report 2015-2016. Very illustrative although they restricted the factors to these seven:

 Global Competitiveness Report

  • Higher Education and Training
  • Internet Users
  • Public Institutions
  • Capacity for Innovation
  • Soundness of Banks
  • Life Expectancy
  • Total Tax Rate

Bol.com mentions in Suits & Hoodies

9789047008798-suits-en-hoodiesSuits & Hoodies – Het geheim van de succesvolle start-up van Quintin Schevernels, bevat veel voorbeelden uit de praktijk. Het zijn voorbeelden waar de schrijver bij betrokken is geweest en anderen (Google, Zappos, facebook, GoPro en Bol.com). In deze post een overzicht van de Bol.com mentions in Suits & Hoodies. Dit geeft niet alleen inzicht in achtergronden bij Bol.com, maar ook in retail in het algemeen en groei en innovatie in deze sector.

De kopjes in het overzicht hieronder verwijzen naar (sub)paragrafen in het boek. Opvallend is dat in elk van de 7 essentails uit het boek een voorbeeld over Bol.com is opgenomen.

Re-invent

Bedrijven die al langere tijd bestaan kijken naar veranderde behoeften van klanten, nieuwe technologieën en andere ontwikkelingen om het bedrijf opnieuw uit te vinden.

Er moeten investeringen gedaan worden om het bedrijf te transformeren. Mogelijk kunnen er acquisities worden gedaan om dit proces te versnellen. Zo kocht Ahold Bol.com om zijn eerder ingezette strategische verbreding naar een digitaal boodschappen bedrijf te versnellen.

Groot dromen – middelen beschikbaar stellen

Voor het realiseren van een droom heb je budget en mensen nodig.

Toen Ahold in 2012 Bol.com overnam, was direct duidelijk dat het hun ambitie was om Bol.com agressief verder uit te bouwen tot de grootste online winkel van Nederland. Dit betekende niet alleen in bestaande categorieën marktaandeel winnen, maar een veelheid aan nieuwe categorieën toevoegen. Ahold maakte vervolgens tijdens een roadshow eind 2014 bekend 60 miljoen extra budget (met name marketing) beschikbaar te stellen aan Bol.com om deze droom waar te maken. Groot dromen vraagt soms om grote middelen.

Vernieuwing – virtuele winkels

Technologie biedt nieuwe mogelijkheden om producten te distribueren.

Bol.com biedt meer verschillende koelkasten aan dan welke electronicawinkel dan ook. Behalve dat online kopen consumenten veel gemak biedt, hoeft Bol.com geen (dure) winkelruimte te huren, terwijl de winkel altijd open en bereikbaar is. Hierdoor heeft Bol.com niet alleen een heel ander propositie, maar ook een andere kostenstructuur.

Strategieën met betrekking to innovatie – peer watchers

Peer watchers zijn bedrijven die van vergelijkbare bedrijven in de branche afkijken, vaak in andere niches of geografische gebieden.

Een goed voorbeeld is Bol.com, dat van oudsher vooral kijkt naar wat Amazon in Amerika doet. Bol.com vertaalt dit naar zijn eigen product of markt.

Een bedrijf dat zich gespecialiseerd heeft in deze techniek is Rocket Internet (tot de recente IPO een van de Europese unicorns). Zij volgen wat er in Amerika gebeurt en vertalen dit zo snel mogelijk naar met name Europa. Met een snelle, betere executie hopen ze de eerste te zijn buiten Amerika. Rocket Internet was al succesvol met Zalando, Helpling en TravelBird.

Groeiversnellers – sticky engine

Deze manier van groei is erop gericht gebruikers te behouden, sterke cohorts. Als een gebruiker je product intensiever gaat gebruiken, heeft dat ook effect op je groei.

Denk bijvoorbeeld aan het aantal keren per jaar dat een gemiddelde klant van Bol.com in 2004 iets op de site kocht en het aantal keren dat die gemiddelde klant dat vandaag de dag doet. Met hetzelfde aantal klanten kan de groei dus ook enorm zijn.

Mistake in retail: de webshop als marketing in plaats van saleskanaal

Tot voor kort was het bij de meeste corporate retailers zo dat de webshop een onderdeel was van de afdeling marketing. Daar ligt het accent meer op branding dan op sales.

Ze hebben hun webshop te veel en te lang als marketing gezien in plaats van als winkel (en dus sales). Bedrijven als Hema, V&D en Blokker hebben mede hierdoor de slag verloren van partijen als Bol.com en Coolblue.

De zoektocht naar talent

Voor veel bedrijven is het niet eenvoudig om talent aan te trekken en te behouden.

Daarom nemen veel grote of snel groeiende organisaties mensen in dienst die zich volledig bezig houden met werving (recruiters) – denk aan bedrijven als Shell, ING en Unilever, maar ook aan snelgroeiende start-ups als Bol.com, TravelBird en Adyen. Er zijn veel recruitmentkanalen beschikbaar, maar de beste kandidaten zijn lastig te vinden.

Focus – Bol.com – niet alleen wat maar ook wanneer

Een van de grootste Nederlandse internetsuccessen is Bol.com. Tegenwoordig is Bol.com het grootste online warenhuis van Nederland. Met een omzet van rond de één miljard euro is het vijftien jaar na zijn oprichting groter dan V&D en zal het op korte termijn ook Hema in omzet voorbij gaan.
Centraal in het succes van Bol.com staat focus. Bol.com startte met een heel duidelijke en strikte focus. In de eerste jaren lag de focus volledig op boeken en CD’s, overigens niet alleen in Nederland maar destijds nog in heel Europa. Er waren op de site geen andere producten te verkrijgen. In al zijn marketing uitingen werd de nadruk gelegd op ‘grootste boeken- en muziekwinkel van Nederland‘. Deze categorie was niet toevallig uit gekozen. In Amerika (bij Amazon) bleek dat dit de categorieën waren die zich in deze fase met name leenden voor e-commerce.
Naarmate het bedrijf succesvoller werd en de online markt zich verder ontwikkelde, verbreedde Bol.com stap voor stap zijn productaanbod, steeds met een duidelijke focus. Zo werd de categorie games toegevoegd en volgde een aantal jaren later consumentenelectronica. Hiermee veranderde niet alleen het productaanbod, maar ook de positionering. Bol.com werd ‘de grootste mediawinkel van Nederland‘.
Bol.com mentions in Suits & HoodiesDe laatste jaren neemt e-commerce in Nederland een enorme vlucht. Dit creëert voor Bol.com met zijn sterke merk, grote klantbasis en ook extreem professionele logistiek de mogelijkheid om zijn productaanbod verder te verbreden. Zo zijn inmiddels ook categorieën als schoolartikelen en kookspullen toegevoegd, als een militaire operatie. Wederom is ook aan de positionering aangepast. Nu presenteert Bol.com zich als ‘de winkel van ons allemaal‘.
De verbreding gaat nog steeds door. Het is nu namelijk wachten op het moment dat Bol.com een volgende stap zet door bijvoorbeeld versproducten toe te voegen aan het productaanbod. Daarnaast zou het mij met de positie die het bedrijf inmiddels heeft ook niet verbazen als Bol.com in een aantal categorieën een huismerk gaat introduceren (iets wat in de offline retail ook succesvol werkt). Stap voor stap bouwt Bol.com zijn positie verder uit, steeds met focus.

Exit strategie – Volledige verkoop

Een van de mogelijkheden van een exit is de volledige overname (100% van de aandelen) door een derde partij. Dat kan een strategische partij, directe concurrent of een investeringsmaatschappij zijn. Het doel van de laatste is veelal om het bedrijf na 3 to 5 jaar weer met winst door te verkopen.

Een voorbeeld hiervan is … en NPM Capital dat bijna 50% van de aandelen Bol.com kocht en deze een paar jaar later met ‘gezonde’ winst aan Ahold verkocht.

Wat gebeurt er na een exit?

De plannen na een exit variëren enorm. Naast gewoon doorgaan zijn agressief investeren en flink snijden in de kosten veel voorkomende scenario’s.

Dit kan variëren van agressief investeren (zoals Ahold vrijwel direct na de overname van Bol.com deed) …

Boek – Suits & Hoodies

Suits & HoodiesHet boek over start-ups (in Nederland) van dit moment is Suits & Hoodies van Quintin Schevernels. Quintin Schevernels was CEO van Layar, COO bij VNU Media en directielid bij De Telegraaf. Hij is nu betrokken bij diverse start-ups als investeerder, coach en adviseur. Met deze achtergrond beschrijft hij in aansprekende voorbeelden wat hij ziet als de essentials voor succesvolle start-ups en corporates.

De basis

De basis van het boek Suits & Hoodies is de cirkel van succes. Het stuk van het Venn diagram waarin de succesvolle bedrijven, zowel start-ups als corporates zich bevinden. Deze wordt ook wel de club van één procent genoemd. De bedrijven die zich in de cirkel van succes bevinden, beschikken over de volgende 7 essentials:

  1. Groot dromen – Succesvolle ondernemingen hebben extreem veel ambitie en/of inspirerende dromen;
  2. Vernieuwen – Succesvolle ondernemingen zijn continu aan het vernieuwen om sterker te worden en steeds meer waarde toe te voegen;
  3. Product – Succesvolle ondernemingen hebben een obsessie met de toegevoegde waarde en/of kwaliteit van hun product voor hun klanten;
  4. Cultuur – Succesvolle ondernemingen hebben een uitgesproken manier van werken, die verworden is tot natuurlijk gedrag. Als werknemer (mens) pas je of je past niet;
  5. Talent – Succesvolle ondernemingen zijn extreem selectief in het aannemen van personeel, bieden talent de ruimte en geven veel verantwoordelijkheid;
  6. Focus – Succesvolle ondernemingen zorgen dat geld, tijd en energie gaan naar de zaken waar het om draait. De koers en wat er gedaan moet worden zijn duidelijk. Ze kunnen ‘nee’ zeggen.
  7. Funding – Succesvolle ondernemingen hebben voldoende (niet te weinig, maar ook niet te veel) financiële middelen om hun doel te bereiken;

Het boek draait om deze 7 essentials en voor het begrip daarvan is de cirkel van succes eigenlijk niet noodzakelijk.

Waarde

De waarde van het boek ligt in de inspirerende voorbeelden die Schevernels niet alleen uit zijn eigen praktijk ervaring haalt maar ook uit diverse andere bronnen. En bij die laatste zit zeker ook waarde. Schevernels heeft een goed overzicht gemaakt van welke bronnen (artikelen, video’s, boeken) te raadplegen als je je in verder wil verdiepen in een van de 7 essentials. Hiervoor heeft hij aan het eind van elke essential een een paragraaf ‘Verder lezen‘ opgenomen. Verder is er een uitgebreide lijst met Noten, verwijzingen naar met name web links.

Die laatste maken meteen een van de nadelen van gedrukte boeken duidelijk: de links zijn over het algemeen zo lang dat overtypen niet echt handig is. Daarbij zou ik als schrijver van een dergelijk boek enorm nieuwsgierig zijn naar welke links ook echt geklikt worden door mijn lezers. Iets dat op deze manier niet te achterhalen is.

Kracht

Ik zie het als een kracht dat er voor Suits & Hoodies een eigen indeling is gekozen en niet bijvoorbeeld een indeling van voorwaarden/essentials is overgenomen, bijvoorbeeld uit Zero to One (waar wel meerdere keren naar gerefereerd wordt). Dat maakt dat het boek niet alleen goed leest maar ook eigenheid heeft.

Geen enkele indeling is volledig en zal alle gezichtspunten afdekken. In de essential ‘Talent’ wordt bijvoorbeeld wel de term Technical Debt benoemt, maar in het boek wordt niets gezegd over Organizational Debt of Social Debt. Terwijl je ook zou kunnen argumenteren dat juist in een scale-up en re-invent fase op sommige momenten ook in de organisatie structuur, processen, governance en de manier van samenwerken zal moeten worden in gegrepen om een onderneming verder te brengen. Conway’s law stelt min of meer dat Technical Debt veroorzaakt wordt door Organizational Debt.

In de epiloog geeft Quintin Schevernels een duidelijke en terechte aansporing aan zijn doelgroep om alle positieve omgevingsfactoren die we in Nederland hebben te gebruiken en met meer vernieuwingen en innovaties te komen. De quote van Sake Bosch uit een interview met FD over innovatie en start-ups geeft de zorg goed weer:

In Nederland hebben we te veel bergbeklimmers die onder de boomgrens blijven wandelen in plaats van de Mount Everest te willen beklimmen.

Bottom line

Suits & Hoodies is een interessant boek dat lekker en snel leest. Het biedt inspirerende voorbeelden en aanknopingspunten om verder te gaan. Een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in start-ups en innovatie.

Suites & Hoodies twitter

Een kijkje in het bol.com fulfillment center

Dit filmpje geeft een interessante blik in het huidige bol.com fulfillment center in Waalwijk. Met een drone zijn opnamen gemaakt in een van de hallen van het warehouse.

En een eigen bol.com fulfillment center voor groei en innovatie

Begin 2016 start bol.com met de bouw van een eigen bol.com fulfillment center. Als dat opent heeft het circa 50.000m2 grondoppervlakte. Dat is te vergelijken is met zeven voetbalvelden. Daarmee kan het assortiment worden uitgebreid en kunnen meer leveringsdiensten aan de klanten worden aangeboden.

ScaleScale on the stack behind Netflix scaling

Over at ScaleScale, a blog about all the good stuff when it comes to scaling, an interesting post was published on the stack behind Netflix scaling. Since Netflix is quite public about how they operate, the post put was together with stuff from around the internet.

Stack Behind Netflix Scaling Like Spotify Netflix is kind of famous for creating and scaling their culture. This gives some important context to the culture to understand how they scale their software stack and why it works. If you are interested in scaleable platforms and full stack development check it out.

A business that can endure the future

Even if your business can sort of escape competition by crafting a monopoly, it is only a great business if it can endure the future. Is one of the statements in the book Zero to One by Peter Thiel and Blake Masters.
A great business is defined by it’s ability to create cash flow in the future. In other words, the value of a business today is the sum of all the money it will make in the future.

Most value of low-growth businesses is in the near term. Valuation of technology companies follows another trajectory. They often lose money in the first years: it takes time to build a valuable thing. This means delayed revenue. For this to happen a company mustn’t just grow it most also endure. In other words, will this business still be around a decade from now?

Characteristics of a business that can endure the future

Companies with a large cash flow far into the future usually share a combination of the following characteristics:

  1. Proprietary technology
  2. Network effect
  3. Economies of scale
  4. Branding

Proprietary technology

Proprietary technology is the most substantive advantage a company can have. It makes it difficult or impossible to replicate the product. As a rule of thumb proprietary technology must be at least 10 times better than its closest substitute in some important dimension. If it is perceived lower it is harder to sell the product especially in a crowded market.

The clearest way to a 10 times improvement is to invent something completely new. In that case the increase in value is theoretically infinite.

Amazon made a 10 times improvement by offering at least 10 times as many books as any other bookstore. The Apple iPad made the tablet go from almost unusable to useful.

Network effect

The network effect make a product more useful as more people are using it. However this will only work if the product has value for the first customers. Paradoxically businesses based on the network effect must start in small markets. Facebook started with just Harvard students.

In general network effects businesses aren’t started by MBA types, since the initial markets are too small to appear as a business opportunity at all.

Economies of scale

With economies of scale the fixed cost (engineering, management, office space) of creating a product can be spread out over greater quantities of sales. Software startups enjoy an hughe economies of scale because the marginal cost of producing another copy of the product is close to zero. Service businesses, like consultancies, yoga studios, etc, gain limited advantages as they grow.

Branding

Creating a strong brand is a powerful way to create a business that can endure. However techniques for polishing the surface don’t work without strong underlying substance. Starting with a brand without substance is dangerous. Coolness is interesting bus what products and value will the business create?

Velocity 2015 Amsterdam

Thursday was a very interesting day for me at Velocity 2015 Amsterdam, build resilient systems at scale. It is one of the best conferences I attended in the last years. Using some quote’s and bullets I’ll give a little insight.

On retro’s, post mortems, etc

Lindsay Holmwood showed that what goes wrong in retrospectives, post mortems and the like is mostly based on:

  • Confirmation bias – aka ignore alternatives
  • Hindsight bias – aka – alter memories to fit a narrative. Talk about events with the knowledge of the outcome.

To overcome these we could use techniques like: Take opposing viewpoints (on purpose, to investigate things), contrarian thinking, let people explain stuff in terms of foresight and all kinds of sharing information.
In short for this to work we need a safe environment where people can speak up. Starting from the believe that everyone did the best they could. And always keep in mind that there is a difference between work as imagined and works as done.

Optimizing teams in a distributed world – Conway’s 3 other laws

Conway’s Law stems fro the greater part from his 1967 paper: How do committees invent.
The slides and all references mentioned in the presentation.

  1. Whose structure is a copy of the organisation’s structures. To put it different: Communication dictates design. Also check The Mythical Man Month and Dunbar’s number. So manage communication between teams.
  2. – Doing it over – There is never enough time to do something right, but there is always enough time to do it over. Engineering and architecture are always about: Trade offs. Also check: Satisfying vs Sacrificing. So remember it is a continuous process.
  3. If you or your team cannot explain all the code in your release package your release is too large.

  4. Homomorphism – If you have 4 groups working on a compiler, you’ll get a 4-pass compiler. So organise teams in order to achieve what you want (around business capabilities).
  5. Disintegration – The bigger they are, the harder they fall. Time is against large projects and teams. Aim for a scope that supports a release cycle of two weeks or less. So keep your teams as small as necessary.

It is better to be too small than too big.

We are all DevOps

One of the best talks on DevOps in the Etsy world by Katherine Daniels.

On hiring:

It is easier to teach someone a new technology skill, than to teach someone not to be an asshole.

European Digital City Index 2015

European Digital City Index 2015The European Digital City Index 2015 describes how well different cities across Europe support digital entrepreneurs. The aim of in the index is to support digital entrepreneurship across Europe and for policy makers, the index provides a tool to benchmark cities and decide where they may need to devote more resources.

The EDCI is a composite index based on the following factors:

  • Access to capital
  • Business environment
  • Digital environment
  • Skills
  • Entrepeneurial culture
  • Knowledge spillovers
  • Lifestyle
  • Market
  • Mentoring & managerial assistance
  • Non-digital infrastructure

The data for the European Digital City Index stems from among others Digital Economy & Society Index (DESI).

It should be no surprise that access to capital is by far the best in London, followed by Paris and basically all the others are really small compared to these.

Mapping to other indexes

First of all it is interesting to compare this map to the Global Startup Map. The number 1, London, in the EDCI has tentimes the number of startups in the global startup map compared to the number 2, Amsterdam.

The European Digital City Index maps really well to the Digital Evolution Index (DEI). However we should note that the DEI is not as optimistic about the growth of the digital capabilities of most of the countries where the top-10 cities are located.

Support doesn’t equal results

The European Digital City Index looks at support of digital entrepreneurs in Europe. This doesn’t equal results! If we look at global list of unicorns (in short billion dollar startups) both compiled by WSJ and TechCrunch results differ. There is just one unicorn in Amsterdam (Adyen), the number 2 on the EDCI, where both Berlin (number 7) and Stockholm (number3) have more.

Presentatie op LAC congres – De architect tussen 35 scrum teams in de 90e sprint…

Op woensdag 25 en donderdag 26 november is de 17e editie Landelijk Architectuur Congres. Net als vorig jaar ga ik in de track Agile Architecting een presentatie geven over architectuur en architecten in een Agile omgeving. De titel van de presentatie dit jaar is: De architect tussen 35 scrum teams in de 90e sprint…

De realisatie van software gebeurt steeds vaker agile. Dit vraagt ook iets van de architect en de architectuur. Software wordt steeds sneller en frequenter naar productie gebracht. Wat betekent dit voor de architect? De hoeveelheid data die verwerkt moet worden door de IT systemen blijft groeien. En nu? Bij bol.com zijn we op weg naar de 100e sprint met inmiddels zo’n 35 scrum teams. Aan de hand van voorbeelden laten we zien hoe we hier bij bol.com mee omgaan en hoe de architect en de architectuur steeds meer volwassen worden.

Bij bol.com hebben we inmiddels heel wat ervaring opgedaan met scrum, Agile architectuur en het schalen van scrum en Agile. In de presentatie zal ik ervaringen delen uit de realisatie van een nieuwe voorraadservice, Logistiek via bol.com, Vandaag Ophalen en de lopende realisatie van ons nieuwe fulfillment center.

Business Intelligence en Big Data bij bol.com

Naast mijn presentatie over Agile architectuur, verzorgt mijn collega Wieneke Keller een presentatie over Business Intelligence en Big Data bij bol.com in de track data science voor architecten:

bol.com groeit stevig door. In onze (micro) service architectuur proberen we deze groei te faciliteren. Belangrijk is dat we inzicht houden in de kwaliteit van onze processen. Bij bol.com doen we dit door big data technologieën in te zetten binnen het BI domein. Zo kunnen we de groeiende hoeveelheden data en databronnen eenvoudig toegankelijk en beheersbaar houden. In deze presentatie wordt toegelicht hoe we dit doen. Ook zullen andere toepassingen van big data bij bol.com worden besproken.