Tag Archives: book

Book – Holacracy

HolacracyIk kwam een mooie samenvatting van het boek Holacracy van Brian J. Robertson tegen. Eerder schreef ik een review over Getting Teams Done. Waarin holacracy (en de variant Spark) beschreven wordt als een methode voor teamproductiviteit, net als GTD dat is voor individuele productiviteit. Mijn ervaringen met de holacracy variant Spark beschreef ik in deze post.

De case die vaak gegeven wordt als holacracy adoptie beschreven wordt is Zappos, maar er zijn veel meer cases beschreven.

Boek – De Bijenherder

De BijenherderDe Bijenherder is een management novel. Het boek is dus geschreven in de stijl van The Goal, The Phoenix Project, De Kracht van Scrum en bijvoorbeeld Getting Teams Done. Waarbij de laatste twee ook het aandachtsgebied delen met De Bijenherder.

Leiding geven aan zelfsturende teams

De zoektocht in het boek is die naar hoe leiding te geven aan zelfsturende teams. Door de toenemende omslag naar zelfsturende teams wordt ook deze vraag steeds vaker gesteld. En terecht want daarnaast blijkt dat een van de fricties bij het werken met zelfsturende teams is dat deze op een traditionele manier gemanaged worden. En dat blijkt niet goed te werken.

Het blijkt in de praktijk helemaal niet eenvoudig om zelfsturende teams aan te sturen. Wat kan en mag er nog gestuurd worden? Het is heel anders dan de aansturing van een team door een traditionele manager. Deze omslag wordt bijvoorbeeld ook in reinventing organizations goed beschreven.

Waar de meeste aanhangers van zelfsturende teams een sterke voorkeur hebben om te doen en uit te proberen, gaat De Bijenherder nauwelijks verder dan het denkproces dat de hoofdpersoon doorloopt om te komen tot een aanpak. Deze is weliswaar gebaseerd op de praktijkervaring van zijn opa, maar dat blijft iets anders dan zelf ervaren. Iets wat de hoofdpersonen in The Goal, The Phoenix Project en Getting Teams Done wel ondergaan.

De presentatie van Mark van den Burg

De hoofdpersoon maakt van de lessen die hij leert en die zijn opa hem leert een presentatie. Deze presentatie ziet er ongeveer zo uit:

Het boek en de presentatie daarin gaan een slag dieper dan hierboven weergegeven. Dat biedt voldoende aanknopingspunten om een (flinke) stap te maken in het leiden van zelfsturende teams. Naast het boek en de aangereikte handvatten daarin, moet je als leidinggevende natuurlijk zelf aan de slag, zelf doen en ervaren. De ervaring en feedback kun je dan weer ijken aan de aandachtspunten die in het boek worden meegegeven.

En?

De Bijenherder is een aanrader. Het leest makkelijk en de basis van het aansturen van zelfsturende teams wordt zeker goed duidelijk. Er worden praktische tips aangereikt.
Daarna is het doen. Zorgen voor feedback en toetsen aan de handreikingen die de hoofdpersoon voor je heeft opgesteld.

Experiences with Holacracy

There is a growing number of books on holacracy. One of the first on this subject without even coining the term was Eckart’s Notes. Also the ones on Semco (like Semco style and Maverick!) are gaining popularity. These all describe case studies, where Reinventing Organisations shows development stages in organization. These in turn are based on literature and case studies like the one that is described in Eckart’s Notes.

Since we are experimenting with holacracy at Bol.com I recently read Getting Teams Done. It gives a great introductions and offers a practical approach.

Holacracy cases

Recently there were some case studies and testimonials of the use of holacracy published at Medium.
Path to holacracy

The Dutch design company Concept7 has experimented with a number of ‘management styles’ over the years. Their objective has always been clear: to foster freedom and empowerment in their employees. The entire staff has been working with holacracy for a few years now. Lauren shares her story.

The founder of Voys, Mark Vetter, has always believed in self-organisation. He claims holacracy has brought us accountability, entrepreneurship, and faster evolution. Check Mark’s story on getting things done in a company. The Voys way is published in a book on the way they are organised.

The founders of the Dutch ‘user experience’ company Valsplat believe it is utmost important to bring your whole self to work, or even express or develop your talents. Nils claims holacracy has provided me with tools that help me focus. He states:

Holacracy helps us to become the best possible version of ourselves

Holacracy – Spark; Wat ik leerde van Getting Teams Done

Holacracy - Getting Teams Done - SparkHolacracy (en de variant Spark) is een methode voor teamproductiviteit, net als GTD dat is voor individuele productiviteit. De onderliggende principes van Holacracy en GTD komen sterk overeen. Aan GTD ontleent Holcracy de discipline en helderheid van het denkwerk en de gewoontes en vaardigheden die daarbij horen. In Holacracy wordt het denkwerk gedaan en zichtbaar in de overleggen van het team.

Holacracy leent ook het een en ander van Agile. Een van de punten die Agile maakt, is dat je in complexe omgevingen niet al het denkwerk vooraf moet doen. Geen Big Design Upfront wordt dat genoemd. Je begint met kleine stappen en stuurt bij op basis van de ervaringen die je opdoet. Holcracy gebruikt dit vooral voor de kaders en afspraken waarmee en binnen het team functioneert. Het team begint met werkafspraken en stuurt bij waar daar behoefte aan is.

Het boek dat ik recent over Holacracy las is Getting Teams Done. Meerdere leerpunten uit dit boek zijn ook toepasbaar buiten Holacracy omgevingen. Die worden hieronder weergegeven.

Holacracy en spanningen

Binnen Holacracy zijn spanning de brandstof om het team dichter bij haar doel te krijgen. Een spanning is binnen Holacracy hetzelfde als wat Peter Senge in The Fifth Discipline “Creatieve Spanning” noemt: Het verschil tussen waar we nu zijn en waar we moeten zijn. Als een dergelijke spanning ontbreekt is een voorstel of een andere interventie niet noodzakelijk en brengt het team niet dichter bij het doel.

Van iedereen in het team wordt verwacht dat men:

  1. Spanningen registreert;
  2. Deze spanningen verheldert, kijkt wat je ermee moet en waar deze thuis hoort;
  3. Een compleet en actueel overzicht heeft van acties en projecten (die deze spanningen oplossen);
  4. Regelmatig dit overzicht bijwerkt;
  5. Prioriteert en kiest op basis van dit overzicht hoe tijd en energie wordt ingezet.

De helderheid die bijvoorbeeld ook GTD kent, komt door het expliciet maken van de stappen die vaak impliciet genomen worden. Nu het expliciet is, worden de keuzen bewuster gemaakt. Binnen GTD is dit het verzamelen.

Spanningen verhelderen

Om de spanning en het overzicht zoals hiervoor beschreven goed in kaart te brengen, maak je gebruik van de volgende vragen:

  1. Hoort het bij mijn rol? – Pak het op.
  2. Hoort het bij een andere rol? – Draag het over.
  3. Hoort het binnen dit team (deze cirkel)? – Laat rollen (verantwoordelijkheden) aanpassen zodat het overgedragen kan worden.
  4. Hoort het binnen onze organisatie? – Draag het over het het verantwoordelijke team.
  5. Vind ik het persoonlijk belangrijk? – Pak het op persoonlijke titel op, maar laat de organisatie er buiten.
  6. Laat het los.

Hiervoor worden 3 niveaus van werk onderscheiden:

  1. Rollen en verantwoordelijkheden.
  2. Projecten (Lijst van mogelijke toekomstige acties gedefinieerd als gewenste uitkomsten).
  3. Eerst volgende acties.

Compleet en actueel overzicht

Om een compleet en actueel overzicht te hebben is het handig om lijstje(s) bij te houden. Deze zijn vergelijkbaar met die van GTD en kent de volgende categorieën:

  • Wachten op lijst – waar je op iets of iemand wacht;
  • Later / misschien – waar je nu geen actie op neemt, maar misschien in de toekomst;
  • Agendapunten voor teamoverleg – spanningen over operationele zaken
  • Agendapunten voor roloverleg – spanningen over verwachtingen, rollen (verantwoordelijkheden) en procedures.

Boek – Getting Teams Done – Spark

Getting Teams Done - SparkHet boek Getting Teams Done is een leuk introductie in Holacracy. Dit boek introduceert de methode waarmee leidinggevenden, teamleiders managers en zelfsturende professionals de teamproductiviteit naar een hoger niveau kunnen tillen. Holacracy wordt bijvoorbeeld ook gebruikt als organisatievorm bij Zappos (lees ook Delivering Happiness).

Getting Teams Done is geschreven in de stijl van Het Doel / The Goal en The Phoenix Project. De romanvorm wordt daarbij in dit geval afgewisseld met een non-fictie deel waarin wordt uitgelegd hoe Holacracy werkt en waar het een oplossing biedt. Daarnaast wordt in dat deel steeds het proces en de ondersteunende technieken uitgelegd.

Het boek Getting Teams Done is een aanrader voor iedereen die geinteresseerd is in Holacracy en zeker voor diegene die werkt voor een organisatie waar Holacracy of een variant als Spark ingevoerd wordt. Het invoeren van Holacracy of Spark vraag een zeer sterke discipline. Daarbij is het handig om hulp van buiten te hebben die buiten de inhoudelijke en andere discussies staat. Op die manier kan er sneller mee aan de slag gegaan worden en kunnen de resultaten eerder worden bereikt.

Bol.com mentions in Suits & Hoodies

9789047008798-suits-en-hoodiesSuits & Hoodies – Het geheim van de succesvolle start-up van Quintin Schevernels, bevat veel voorbeelden uit de praktijk. Het zijn voorbeelden waar de schrijver bij betrokken is geweest en anderen (Google, Zappos, facebook, GoPro en Bol.com). In deze post een overzicht van de Bol.com mentions in Suits & Hoodies. Dit geeft niet alleen inzicht in achtergronden bij Bol.com, maar ook in retail in het algemeen en groei en innovatie in deze sector.

De kopjes in het overzicht hieronder verwijzen naar (sub)paragrafen in het boek. Opvallend is dat in elk van de 7 essentails uit het boek een voorbeeld over Bol.com is opgenomen.

Re-invent

Bedrijven die al langere tijd bestaan kijken naar veranderde behoeften van klanten, nieuwe technologieën en andere ontwikkelingen om het bedrijf opnieuw uit te vinden.

Er moeten investeringen gedaan worden om het bedrijf te transformeren. Mogelijk kunnen er acquisities worden gedaan om dit proces te versnellen. Zo kocht Ahold Bol.com om zijn eerder ingezette strategische verbreding naar een digitaal boodschappen bedrijf te versnellen.

Groot dromen – middelen beschikbaar stellen

Voor het realiseren van een droom heb je budget en mensen nodig.

Toen Ahold in 2012 Bol.com overnam, was direct duidelijk dat het hun ambitie was om Bol.com agressief verder uit te bouwen tot de grootste online winkel van Nederland. Dit betekende niet alleen in bestaande categorieën marktaandeel winnen, maar een veelheid aan nieuwe categorieën toevoegen. Ahold maakte vervolgens tijdens een roadshow eind 2014 bekend 60 miljoen extra budget (met name marketing) beschikbaar te stellen aan Bol.com om deze droom waar te maken. Groot dromen vraagt soms om grote middelen.

Vernieuwing – virtuele winkels

Technologie biedt nieuwe mogelijkheden om producten te distribueren.

Bol.com biedt meer verschillende koelkasten aan dan welke electronicawinkel dan ook. Behalve dat online kopen consumenten veel gemak biedt, hoeft Bol.com geen (dure) winkelruimte te huren, terwijl de winkel altijd open en bereikbaar is. Hierdoor heeft Bol.com niet alleen een heel ander propositie, maar ook een andere kostenstructuur.

Strategieën met betrekking to innovatie – peer watchers

Peer watchers zijn bedrijven die van vergelijkbare bedrijven in de branche afkijken, vaak in andere niches of geografische gebieden.

Een goed voorbeeld is Bol.com, dat van oudsher vooral kijkt naar wat Amazon in Amerika doet. Bol.com vertaalt dit naar zijn eigen product of markt.

Een bedrijf dat zich gespecialiseerd heeft in deze techniek is Rocket Internet (tot de recente IPO een van de Europese unicorns). Zij volgen wat er in Amerika gebeurt en vertalen dit zo snel mogelijk naar met name Europa. Met een snelle, betere executie hopen ze de eerste te zijn buiten Amerika. Rocket Internet was al succesvol met Zalando, Helpling en TravelBird.

Groeiversnellers – sticky engine

Deze manier van groei is erop gericht gebruikers te behouden, sterke cohorts. Als een gebruiker je product intensiever gaat gebruiken, heeft dat ook effect op je groei.

Denk bijvoorbeeld aan het aantal keren per jaar dat een gemiddelde klant van Bol.com in 2004 iets op de site kocht en het aantal keren dat die gemiddelde klant dat vandaag de dag doet. Met hetzelfde aantal klanten kan de groei dus ook enorm zijn.

Mistake in retail: de webshop als marketing in plaats van saleskanaal

Tot voor kort was het bij de meeste corporate retailers zo dat de webshop een onderdeel was van de afdeling marketing. Daar ligt het accent meer op branding dan op sales.

Ze hebben hun webshop te veel en te lang als marketing gezien in plaats van als winkel (en dus sales). Bedrijven als Hema, V&D en Blokker hebben mede hierdoor de slag verloren van partijen als Bol.com en Coolblue.

De zoektocht naar talent

Voor veel bedrijven is het niet eenvoudig om talent aan te trekken en te behouden.

Daarom nemen veel grote of snel groeiende organisaties mensen in dienst die zich volledig bezig houden met werving (recruiters) – denk aan bedrijven als Shell, ING en Unilever, maar ook aan snelgroeiende start-ups als Bol.com, TravelBird en Adyen. Er zijn veel recruitmentkanalen beschikbaar, maar de beste kandidaten zijn lastig te vinden.

Focus – Bol.com – niet alleen wat maar ook wanneer

Een van de grootste Nederlandse internetsuccessen is Bol.com. Tegenwoordig is Bol.com het grootste online warenhuis van Nederland. Met een omzet van rond de één miljard euro is het vijftien jaar na zijn oprichting groter dan V&D en zal het op korte termijn ook Hema in omzet voorbij gaan.
Centraal in het succes van Bol.com staat focus. Bol.com startte met een heel duidelijke en strikte focus. In de eerste jaren lag de focus volledig op boeken en CD’s, overigens niet alleen in Nederland maar destijds nog in heel Europa. Er waren op de site geen andere producten te verkrijgen. In al zijn marketing uitingen werd de nadruk gelegd op ‘grootste boeken- en muziekwinkel van Nederland‘. Deze categorie was niet toevallig uit gekozen. In Amerika (bij Amazon) bleek dat dit de categorieën waren die zich in deze fase met name leenden voor e-commerce.
Naarmate het bedrijf succesvoller werd en de online markt zich verder ontwikkelde, verbreedde Bol.com stap voor stap zijn productaanbod, steeds met een duidelijke focus. Zo werd de categorie games toegevoegd en volgde een aantal jaren later consumentenelectronica. Hiermee veranderde niet alleen het productaanbod, maar ook de positionering. Bol.com werd ‘de grootste mediawinkel van Nederland‘.
Bol.com mentions in Suits & HoodiesDe laatste jaren neemt e-commerce in Nederland een enorme vlucht. Dit creëert voor Bol.com met zijn sterke merk, grote klantbasis en ook extreem professionele logistiek de mogelijkheid om zijn productaanbod verder te verbreden. Zo zijn inmiddels ook categorieën als schoolartikelen en kookspullen toegevoegd, als een militaire operatie. Wederom is ook aan de positionering aangepast. Nu presenteert Bol.com zich als ‘de winkel van ons allemaal‘.
De verbreding gaat nog steeds door. Het is nu namelijk wachten op het moment dat Bol.com een volgende stap zet door bijvoorbeeld versproducten toe te voegen aan het productaanbod. Daarnaast zou het mij met de positie die het bedrijf inmiddels heeft ook niet verbazen als Bol.com in een aantal categorieën een huismerk gaat introduceren (iets wat in de offline retail ook succesvol werkt). Stap voor stap bouwt Bol.com zijn positie verder uit, steeds met focus.

Exit strategie – Volledige verkoop

Een van de mogelijkheden van een exit is de volledige overname (100% van de aandelen) door een derde partij. Dat kan een strategische partij, directe concurrent of een investeringsmaatschappij zijn. Het doel van de laatste is veelal om het bedrijf na 3 to 5 jaar weer met winst door te verkopen.

Een voorbeeld hiervan is … en NPM Capital dat bijna 50% van de aandelen Bol.com kocht en deze een paar jaar later met ‘gezonde’ winst aan Ahold verkocht.

Wat gebeurt er na een exit?

De plannen na een exit variëren enorm. Naast gewoon doorgaan zijn agressief investeren en flink snijden in de kosten veel voorkomende scenario’s.

Dit kan variëren van agressief investeren (zoals Ahold vrijwel direct na de overname van Bol.com deed) …

Boek – Suits & Hoodies

Suits & HoodiesHet boek over start-ups (in Nederland) van dit moment is Suits & Hoodies van Quintin Schevernels. Quintin Schevernels was CEO van Layar, COO bij VNU Media en directielid bij De Telegraaf. Hij is nu betrokken bij diverse start-ups als investeerder, coach en adviseur. Met deze achtergrond beschrijft hij in aansprekende voorbeelden wat hij ziet als de essentials voor succesvolle start-ups en corporates.

De basis

De basis van het boek Suits & Hoodies is de cirkel van succes. Het stuk van het Venn diagram waarin de succesvolle bedrijven, zowel start-ups als corporates zich bevinden. Deze wordt ook wel de club van één procent genoemd. De bedrijven die zich in de cirkel van succes bevinden, beschikken over de volgende 7 essentials:

  1. Groot dromen – Succesvolle ondernemingen hebben extreem veel ambitie en/of inspirerende dromen;
  2. Vernieuwen – Succesvolle ondernemingen zijn continu aan het vernieuwen om sterker te worden en steeds meer waarde toe te voegen;
  3. Product – Succesvolle ondernemingen hebben een obsessie met de toegevoegde waarde en/of kwaliteit van hun product voor hun klanten;
  4. Cultuur – Succesvolle ondernemingen hebben een uitgesproken manier van werken, die verworden is tot natuurlijk gedrag. Als werknemer (mens) pas je of je past niet;
  5. Talent – Succesvolle ondernemingen zijn extreem selectief in het aannemen van personeel, bieden talent de ruimte en geven veel verantwoordelijkheid;
  6. Focus – Succesvolle ondernemingen zorgen dat geld, tijd en energie gaan naar de zaken waar het om draait. De koers en wat er gedaan moet worden zijn duidelijk. Ze kunnen ‘nee’ zeggen.
  7. Funding – Succesvolle ondernemingen hebben voldoende (niet te weinig, maar ook niet te veel) financiële middelen om hun doel te bereiken;

Het boek draait om deze 7 essentials en voor het begrip daarvan is de cirkel van succes eigenlijk niet noodzakelijk.

Waarde

De waarde van het boek ligt in de inspirerende voorbeelden die Schevernels niet alleen uit zijn eigen praktijk ervaring haalt maar ook uit diverse andere bronnen. En bij die laatste zit zeker ook waarde. Schevernels heeft een goed overzicht gemaakt van welke bronnen (artikelen, video’s, boeken) te raadplegen als je je in verder wil verdiepen in een van de 7 essentials. Hiervoor heeft hij aan het eind van elke essential een een paragraaf ‘Verder lezen‘ opgenomen. Verder is er een uitgebreide lijst met Noten, verwijzingen naar met name web links.

Die laatste maken meteen een van de nadelen van gedrukte boeken duidelijk: de links zijn over het algemeen zo lang dat overtypen niet echt handig is. Daarbij zou ik als schrijver van een dergelijk boek enorm nieuwsgierig zijn naar welke links ook echt geklikt worden door mijn lezers. Iets dat op deze manier niet te achterhalen is.

Kracht

Ik zie het als een kracht dat er voor Suits & Hoodies een eigen indeling is gekozen en niet bijvoorbeeld een indeling van voorwaarden/essentials is overgenomen, bijvoorbeeld uit Zero to One (waar wel meerdere keren naar gerefereerd wordt). Dat maakt dat het boek niet alleen goed leest maar ook eigenheid heeft.

Geen enkele indeling is volledig en zal alle gezichtspunten afdekken. In de essential ‘Talent’ wordt bijvoorbeeld wel de term Technical Debt benoemt, maar in het boek wordt niets gezegd over Organizational Debt of Social Debt. Terwijl je ook zou kunnen argumenteren dat juist in een scale-up en re-invent fase op sommige momenten ook in de organisatie structuur, processen, governance en de manier van samenwerken zal moeten worden in gegrepen om een onderneming verder te brengen. Conway’s law stelt min of meer dat Technical Debt veroorzaakt wordt door Organizational Debt.

In de epiloog geeft Quintin Schevernels een duidelijke en terechte aansporing aan zijn doelgroep om alle positieve omgevingsfactoren die we in Nederland hebben te gebruiken en met meer vernieuwingen en innovaties te komen. De quote van Sake Bosch uit een interview met FD over innovatie en start-ups geeft de zorg goed weer:

In Nederland hebben we te veel bergbeklimmers die onder de boomgrens blijven wandelen in plaats van de Mount Everest te willen beklimmen.

Bottom line

Suits & Hoodies is een interessant boek dat lekker en snel leest. Het biedt inspirerende voorbeelden en aanknopingspunten om verder te gaan. Een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in start-ups en innovatie.

Suites & Hoodies twitter

A business that can endure the future

Even if your business can sort of escape competition by crafting a monopoly, it is only a great business if it can endure the future. Is one of the statements in the book Zero to One by Peter Thiel and Blake Masters.
A great business is defined by it’s ability to create cash flow in the future. In other words, the value of a business today is the sum of all the money it will make in the future.

Most value of low-growth businesses is in the near term. Valuation of technology companies follows another trajectory. They often lose money in the first years: it takes time to build a valuable thing. This means delayed revenue. For this to happen a company mustn’t just grow it most also endure. In other words, will this business still be around a decade from now?

Characteristics of a business that can endure the future

Companies with a large cash flow far into the future usually share a combination of the following characteristics:

  1. Proprietary technology
  2. Network effect
  3. Economies of scale
  4. Branding

Proprietary technology

Proprietary technology is the most substantive advantage a company can have. It makes it difficult or impossible to replicate the product. As a rule of thumb proprietary technology must be at least 10 times better than its closest substitute in some important dimension. If it is perceived lower it is harder to sell the product especially in a crowded market.

The clearest way to a 10 times improvement is to invent something completely new. In that case the increase in value is theoretically infinite.

Amazon made a 10 times improvement by offering at least 10 times as many books as any other bookstore. The Apple iPad made the tablet go from almost unusable to useful.

Network effect

The network effect make a product more useful as more people are using it. However this will only work if the product has value for the first customers. Paradoxically businesses based on the network effect must start in small markets. Facebook started with just Harvard students.

In general network effects businesses aren’t started by MBA types, since the initial markets are too small to appear as a business opportunity at all.

Economies of scale

With economies of scale the fixed cost (engineering, management, office space) of creating a product can be spread out over greater quantities of sales. Software startups enjoy an hughe economies of scale because the marginal cost of producing another copy of the product is close to zero. Service businesses, like consultancies, yoga studios, etc, gain limited advantages as they grow.

Branding

Creating a strong brand is a powerful way to create a business that can endure. However techniques for polishing the surface don’t work without strong underlying substance. Starting with a brand without substance is dangerous. Coolness is interesting bus what products and value will the business create?

Agile and lean reading list summer 2015

These are the books on agile and lean on my reading list for this summer:

Lean Enterprise

lean enterpriseThe book of the moment on innovation at scale. According to wikipedia (Lean Enterprise):

Lean enterprise is a practice focused on value creation for the end customer with minimal waste and processes. The term has historically been associated with lean manufacturing and Six Sigma due to lean principles being popularized by Toyota in the automobile manufacturing industry (TPS) and subsequently the electronics and internet software industries.

The publishers site on Lean Enterprise:

Through case studies, you’ll learn how successful enterprises have rethought everything from governance and financial management to systems architecture and organizational culture in the pursuit of radically improved performance. Adopting Lean will take time and commitment, but it’s vital for harnessing the cultural and technical forces that are accelerating the rate of innovation.

Agile IT Organization Design

Agile organisation designIn order to scale Agile, it is not enough to just replicate development practices and techniques across teams. We also need to review organization structure and management controls to see if they are in tune with what is needed for responsive IT. Unless we do so, overall IT performance is unlikely to improve. This highly recommended book provides a basis for reviewing and reshaping the IT organization to equip it better for the digital age.

Being Agile in Business

Agile in businessAgile and lean are fast and efficient methodologies you need to change the way you work. This book introduces you to the essential skills and mindsets of agile and lean and quickly encourage you to start thinking differently.

Book – The Phoenix Project

Book The Phoenix ProjectThe Phoenix Project: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win is written the by Gene Kim in the tradition of The Goal (1984, by Dr. Eliyahu M. Goldratt). The Goal is a management novel explaining the Theory of Constraints. This book, The Phoenix Project shows how the theory in The Goal works in an IT environment.

The Goal – Theory of Constraints

In simple terms the Theory of Constraints is about:

A chain is as strong as its weakest link.

In this theory the first step is to identify the constraint. Step 2 is to exploit the constraint. In other words, make sure that the constraint is not allowed to waste any time. Only by increasing flow through the constraint can overall throughput be increased. This to the extend that improving something anywhere not at the constraint is an illusion.

Because of the need for flow, work in process (WIP) is the silent killer. Therefore, one of the most critical mechanisms in the management of any plant is job and materials release. Without it, you can’t control WIP.

The Phoenix Project: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win

The Phoenix Project describes the problems that almost every IT organization faces, and then shows the practices (based on the Theory of Constraint, Lean and more) of how to solve the problems. The main character Bill, is thought how to deal with these problems using the Socratic Method. Each dialogue a question is posed to which in turn causes Bill to think and to talk to his colleagues to come up with a solution to their problem.

Bill starts to see that IT work has more in common with manufacturing plant work than he ever imagined. Leading to the application of the Theory of Constraints in terms like:

The First Way helps us understand how to create fast flow of work as it moves from Development into IT Operations, because that’s what’s between the business and the customer. The Second Way shows us how to shorten and amplify feedback loops, so we can fix quality at the source and avoid rework. And the Third Way shows us how to create a culture that simultaneously fosters experimentation, learning from failure, and understanding that repetition and practice are the prerequisites to mastery.

Work in process in IT perspective

Until code is in production, no value is actually being generated. It’s merely WIP stuck in the system. By reducing the batch size, you enable a faster feature flow. In part this is done by ensuring the proper environments are always available when they are needed. Another part is automating the build and deployment process. Here we recognize that infrastructure can be treated as code, just like the application that Development ships. This can enabled to create a one-step deploy procedure.

Besides the parts mentioned before this requires removing a unneeded (since no value is created) hand off between Development and Operations. For this to work the two have to be integrated, not separated.

Like in a manufacturing plant, in IT, it is crucial to manage the release of work to the shop floor / development and to track the work in process. There are a lot of visual aids available to support this, like Kanban or scrum boards. All have their origin in lean or agile ways of working.

No need to say that in the novel this all works out pretty well 😉 In real life we see that these principles work, however more iterations are needed to really improve things. These iterations at first look like failures because of the acceleration of entropy. They are needed in the learning process of people and organization. Reduce the feedback cycle and learn fast!

On the relation between business and IT

There are some interesting statements in the book, that are heard more often in the industry.

IT is not just a department. IT is a competency that we need to gain as an entire company.
We expect everyone we hire to have some mastery of IT. Understanding what technology can and can’t do has become a core competency that every part of this business must have. If any of my business managers are leading a team or a project without that skill, they will fail.

And:

In ten years, I’m certain every COO worth their salt will have come from IT. Any COO who doesn’t intimately understand the IT systems that actually run the business is just an empty suit, relying on someone else to do their job.

Personally i think they hold at least some value. Please share your ideas in the comments.