Tag Archives: autonomy

Book – Holacracy

HolacracyIk kwam een mooie samenvatting van het boek Holacracy van Brian J. Robertson tegen. Eerder schreef ik een review over Getting Teams Done. Waarin holacracy (en de variant Spark) beschreven wordt als een methode voor teamproductiviteit, net als GTD dat is voor individuele productiviteit. Mijn ervaringen met de holacracy variant Spark beschreef ik in deze post.

De case die vaak gegeven wordt als holacracy adoptie beschreven wordt is Zappos, maar er zijn veel meer cases beschreven.

Boek – De Bijenherder

De BijenherderDe Bijenherder is een management novel. Het boek is dus geschreven in de stijl van The Goal, The Phoenix Project, De Kracht van Scrum en bijvoorbeeld Getting Teams Done. Waarbij de laatste twee ook het aandachtsgebied delen met De Bijenherder.

Leiding geven aan zelfsturende teams

De zoektocht in het boek is die naar hoe leiding te geven aan zelfsturende teams. Door de toenemende omslag naar zelfsturende teams wordt ook deze vraag steeds vaker gesteld. En terecht want daarnaast blijkt dat een van de fricties bij het werken met zelfsturende teams is dat deze op een traditionele manier gemanaged worden. En dat blijkt niet goed te werken.

Het blijkt in de praktijk helemaal niet eenvoudig om zelfsturende teams aan te sturen. Wat kan en mag er nog gestuurd worden? Het is heel anders dan de aansturing van een team door een traditionele manager. Deze omslag wordt bijvoorbeeld ook in reinventing organizations goed beschreven.

Waar de meeste aanhangers van zelfsturende teams een sterke voorkeur hebben om te doen en uit te proberen, gaat De Bijenherder nauwelijks verder dan het denkproces dat de hoofdpersoon doorloopt om te komen tot een aanpak. Deze is weliswaar gebaseerd op de praktijkervaring van zijn opa, maar dat blijft iets anders dan zelf ervaren. Iets wat de hoofdpersonen in The Goal, The Phoenix Project en Getting Teams Done wel ondergaan.

De presentatie van Mark van den Burg

De hoofdpersoon maakt van de lessen die hij leert en die zijn opa hem leert een presentatie. Deze presentatie ziet er ongeveer zo uit:

Het boek en de presentatie daarin gaan een slag dieper dan hierboven weergegeven. Dat biedt voldoende aanknopingspunten om een (flinke) stap te maken in het leiden van zelfsturende teams. Naast het boek en de aangereikte handvatten daarin, moet je als leidinggevende natuurlijk zelf aan de slag, zelf doen en ervaren. De ervaring en feedback kun je dan weer ijken aan de aandachtspunten die in het boek worden meegegeven.

En?

De Bijenherder is een aanrader. Het leest makkelijk en de basis van het aansturen van zelfsturende teams wordt zeker goed duidelijk. Er worden praktische tips aangereikt.
Daarna is het doen. Zorgen voor feedback en toetsen aan de handreikingen die de hoofdpersoon voor je heeft opgesteld.

Holacracy – Spark; Wat ik leerde van Getting Teams Done

Holacracy - Getting Teams Done - SparkHolacracy (en de variant Spark) is een methode voor teamproductiviteit, net als GTD dat is voor individuele productiviteit. De onderliggende principes van Holacracy en GTD komen sterk overeen. Aan GTD ontleent Holcracy de discipline en helderheid van het denkwerk en de gewoontes en vaardigheden die daarbij horen. In Holacracy wordt het denkwerk gedaan en zichtbaar in de overleggen van het team.

Holacracy leent ook het een en ander van Agile. Een van de punten die Agile maakt, is dat je in complexe omgevingen niet al het denkwerk vooraf moet doen. Geen Big Design Upfront wordt dat genoemd. Je begint met kleine stappen en stuurt bij op basis van de ervaringen die je opdoet. Holcracy gebruikt dit vooral voor de kaders en afspraken waarmee en binnen het team functioneert. Het team begint met werkafspraken en stuurt bij waar daar behoefte aan is.

Het boek dat ik recent over Holacracy las is Getting Teams Done. Meerdere leerpunten uit dit boek zijn ook toepasbaar buiten Holacracy omgevingen. Die worden hieronder weergegeven.

Holacracy en spanningen

Binnen Holacracy zijn spanning de brandstof om het team dichter bij haar doel te krijgen. Een spanning is binnen Holacracy hetzelfde als wat Peter Senge in The Fifth Discipline “Creatieve Spanning” noemt: Het verschil tussen waar we nu zijn en waar we moeten zijn. Als een dergelijke spanning ontbreekt is een voorstel of een andere interventie niet noodzakelijk en brengt het team niet dichter bij het doel.

Van iedereen in het team wordt verwacht dat men:

  1. Spanningen registreert;
  2. Deze spanningen verheldert, kijkt wat je ermee moet en waar deze thuis hoort;
  3. Een compleet en actueel overzicht heeft van acties en projecten (die deze spanningen oplossen);
  4. Regelmatig dit overzicht bijwerkt;
  5. Prioriteert en kiest op basis van dit overzicht hoe tijd en energie wordt ingezet.

De helderheid die bijvoorbeeld ook GTD kent, komt door het expliciet maken van de stappen die vaak impliciet genomen worden. Nu het expliciet is, worden de keuzen bewuster gemaakt. Binnen GTD is dit het verzamelen.

Spanningen verhelderen

Om de spanning en het overzicht zoals hiervoor beschreven goed in kaart te brengen, maak je gebruik van de volgende vragen:

  1. Hoort het bij mijn rol? – Pak het op.
  2. Hoort het bij een andere rol? – Draag het over.
  3. Hoort het binnen dit team (deze cirkel)? – Laat rollen (verantwoordelijkheden) aanpassen zodat het overgedragen kan worden.
  4. Hoort het binnen onze organisatie? – Draag het over het het verantwoordelijke team.
  5. Vind ik het persoonlijk belangrijk? – Pak het op persoonlijke titel op, maar laat de organisatie er buiten.
  6. Laat het los.

Hiervoor worden 3 niveaus van werk onderscheiden:

  1. Rollen en verantwoordelijkheden.
  2. Projecten (Lijst van mogelijke toekomstige acties gedefinieerd als gewenste uitkomsten).
  3. Eerst volgende acties.

Compleet en actueel overzicht

Om een compleet en actueel overzicht te hebben is het handig om lijstje(s) bij te houden. Deze zijn vergelijkbaar met die van GTD en kent de volgende categorieën:

  • Wachten op lijst – waar je op iets of iemand wacht;
  • Later / misschien – waar je nu geen actie op neemt, maar misschien in de toekomst;
  • Agendapunten voor teamoverleg – spanningen over operationele zaken
  • Agendapunten voor roloverleg – spanningen over verwachtingen, rollen (verantwoordelijkheden) en procedures.

Motivating without money

Some of the RSA talks are distilled by the folks at CognitiveMedia into abridged animated versions – RSAnimate. Here is one om motivation and drive:

There are loads of examples in litterature but also in more popular books like Freakonomics that:

People respond to incentives

In the animation you’ll see the kind of incentives that work well for tasks that go beyond mechanical skills and that require rudimentary cognitive skills (like conceptual and creative thinking). These incentives include the following aspects :

  • Autonomy – Which demands engagement instead of management and control.
  • Mastery – It is great fun to learn things and sometimes even be (really) good at something!
  • Purpose – Humans are purpose maximizers even more than money maximizers.

Please note that money isn’t one of them. So motivating without money should be possible. In short for organizations and managers it boils down to:

Treat people as people!

Let me know what you think on this subject in the comments….