Category Archives: Innovation

Presentatie op LAC congres – Agile schalen op basis van best practices

lac-agile-schalen-op-basis-van-best-practicesOp donderdag 17 en vrijdag 18 november is de 18e editie Landelijk Architectuur Congres. Net als vorig jaar ga ik in de track Agile Architecting een presentatie geven over architectuur en architecten in een Agile omgeving. De titel van de presentatie dit jaar is: Agile schalen op basis van best practices.

Bij hebben we jarenlange ervaring met het werken met agile en scrum. Het aantal IT teams dat hiermee werkt is de laatste 2 jaar enorm sterk gegroeid. Daarnaast doen we diverse experimenten met holacracy. Voor het opschalen zijn we steeds op zoek gegaan naar best practices. Je zal dan ook veel elementen uit SAFe terug zien, maar nooit SAFe.

Agile schalen op basis van best practicesIn de meer dan 100 scrum sprints die we er bij inmiddels op hebben zitten hebben we een berg ervaring opgedaan met agile architectuur en het schalen van agile practices. Architectuur kan een belangrijke bijdrage leveren aan een snellere time-to-maket. In de presentatie zullen voorbeelden gebruikt worden uit bijvoorbeeld de realisatie van sneller en vaker leveren, de winkel langer open en Logistiek via

Sneller en vaker leveren

Onze winkel gaat sneller en vaker leveren. Zoals je in de afbeelding kan zien is het maar een kleine aanpassing in de front-end/website. Zoals met veel fulfillment aanpassingen zit er een hele wereld van planning en operatie achter om dit ook daadwerkelijk voor elkaar te krijgen.
Sneller en vaker leveren

Sneller en vaker leveren maakt het met de al bestaande leveropties voor klanten mogelijk om de levering van bestellingen af te stemmen op hun behoefte.

Organizational Debt

Organizational DebtEveryone knows what debt is. If you are in or around the software development community you probably also know the term technical dept. For others:

Technical debt is a concept in programming that reflects the extra development work that arises when code that is easy to implement in the short run is used instead of applying the best overall solution.

Or as Ward Cunningham describes it:

“Shipping first-time code is like going into debt. A little debt speeds development so long as it is paid back promptly with a rewrite … The danger occurs when the debt is not repaid. Every minute spent on not-quite-right code counts as interest on that debt. Entire engineering organisations can be brought to a stand-still under the debt load of an unconsolidated implementation.”

But there is a third kind of debt: Organizational Debt. Here we pay interest on bad decisions of decisions that we put off. This, of course, has a strong impact on organisations.

Some definitions of Organizational Debt

In organizational debt is like technical debt but worse Steve Blank gives this definition:

Organizational debt is all the people/culture compromises made to “just get it done” in the early stages of a startup.

However, I think that organisational debt isn’t a startup thing. It is worse in other organisations since there is a large accumulation of bad decisions and decisions not taken. Besides that larger and/or older organisations tend to have more rules to work around.

That is why I like the shorter description offered by Scoot Belsky in Avoiding Organizational Debt:

Organisational debt is the accumulation of changes that leaders should have made but didn’t.

Another interesting description is given by Aaron Dignan in How to eliminate organizational debt

The interest companies pay when their structure and policies stay fixed and/or accumulate as the world changes.

This one really goes from the VUCA point. The ever changing world in which organizations have to adapt or are to be extinct.

Global Innovation Index 2016

The Global Innovation Index (GII) 2016 is an annual publication which features a composite indicator that ranks countries/economies in terms of their enabling environment to innovation and their innovation outputs. The GII covers 141 economies around the world and uses 79 indicators across a range of themes. The Global Innovation Index 2016 was created by Cornell University, INSEAD, and the World Intellectual Property Organization (WIPO). The theme of the 2016 Global Innovation Index (GII) is ‘Winning with Global Innovation’.

Here is an overview of the indicators that are used to create the innovation index and how they are related:
Global Innovation Index factors

And this is how the measures are calculated:

  • The Global Innovation Index is the simple average of the Input and Output Sub-Indices.
  • The Innovation Efficiency Ratio is the ratio of the Output Sub-Index over the Input Sub-Index.
  • The Innovation Input Sub-Index is the simple average of the first five pillar scores.
  • The Innovation Output Sub-Index is the simple average of the last two pillar scores.

Global Innovation Index Ranking

Here is the 2016 ranking for the Global Innovation Index. Switzerland, Sweden, the United Kingdom (UK), the United States of America (USA) and Finland are the world’s five most-innovative nations:

  1. Switzerland
  2. Sweden
  3. United Kingdom
  4. United States of America
  5. Finland
  6. Singapore
  7. Ireland
  8. Denmark
  9. Netherlands
  10. Germany

The Netherlands falls five ranks to 9th place, mostly driven by an FDI-related (Foreign Direct Investment) variable and missing data points.

The GII rankings have shown a remarkable level of global diversity among innovation leaders over the years. Among the top-ranked 25 innovative nations this year are not only economies from Northern America (such as Canada and the USA) and Europe (such as Germany, Switzerland, the UK and the Netherlands) but also from South East Asia, East Asia, and Oceania (such as Australia, Japan, Korea, and Singapore) and Northern Africa and Western Asia (Israel).

The distance between the performance of the top 10 ranked innovation nations and all others is still wide. The innovation divides remains in 2016 according to the GII 2016.

The Netherlands in the Global Innovation Index

The Netherlands has been ranked in the top 10 economies of the GII since 2008. It’s fall on the ranking this year is largely because of methodological considerations (see below). This year its ranking is affected by its lower ranks on both the Innovation Input Sub-Index (12th) and the Innovation Output Sub-Index (9th).

The Netherlands achieves a top 25 ranking among all economies for all pillars of the GII, with a better ranking this year in Infrastructure (12th) and Business sophistication (9th). Conversely, the Netherlands’ performance falls at the pillar level in Knowledge and technology outputs, where it ranks 16th overall. This change is mainly a consequence of lower rankings in the Knowledge diffusion sub-pillar (114th) and the indicator FDI net outflows (118th).

The latter indicator, identified as highly volatile in previous GII editions, partly drives the fall in the ranking of the Netherlands. Also, for some new variables—namely, IP receipts and ICT services exports — the Netherlands lacks data.

Scrum guide is updated

Scrum Guide Scrum Values Just last week the latest update of the Scrum Guide was released. In this latest version of the Scrum Guide the five values of scrum play a more important role than in previous versions. In my 4 year old Scrum Guide Mind Map these values aren’t around.

These values amplify the power of Scrum by providing a compass for decision making. They help teams adopt Scrum and deliver amazing software for their customers. They also prove fundamental to create a great place to work.

Scrum values

The Scrum values are:

  • Courage – Being transparent, but willing to change even if that means accepting that you are wrong, or that your opinion is not the direction that the team is going.
  • Focus – focus on what’s most important now without being bothered by considerations of what at some point in time might stand a chance to become important.
  • Commitment – commitment is about dedication and applies to the actions, the effort, not the final result.
  • Openness – Highlighting when you have challenges and problems that are stopping you from success. The empiricism of Scrum requires transparency, openness. We want to inspect reality in order to make sensible adaptations.
  • Respect – Helping people to learn the things that you are good at and not judging the things that others aren’t good at.

There is an interesting post on these values by Gunther Verheyen.

Building the next generation webanalytics solution

At this year Berlin Buzzwords our colleague Niels Basjes presented out next generation webanalytics solution. Internally this solution is called measuring 2.0.

To help the customers find what they want in our web shop we want to serve personalized content. To do this we need to understand what products/promotions we showed them and which of those made them happy. However in the fine grained personalization that has been introduced over the last few years we see that just measuring ‘what page’ we showed – like all the standard web analytics systems do – is no longer enough. So we need something different. In order to get a solution that will support our business for the coming years we raised the bar to the top: Measure everything and analyse in near-realtime.

Next generation webanalytics solution

Here is the video of Niels’s presentation:

The slides are here: next generation webanalytics solution.

Ranglijst van ranglijstjes

De ranglijst die FD publiceerde is een ranglijst van ranglijsten. Hij is gebasserd op:

De ranglijst is opgesteld door de posities op de verschillende ranglijsten op te tellen per land en vervolgens oplopend te sorteren.


ranglijst der ranglijsten

Battle of the Mountain – Camerig 2016

Battle of the Mountain teamVoor de eerste keer in het bestaan van deze blog wil ik jullie vragen om mij te sponsoren in de strijd tegen ALS. Je bijdrage gaat dan naar internationaal genetisch onderzoek naar ALS met behulp van Data Mining. Als prestatie van mijn kant staat daar deelname in een cycling challenge – Battle of the Mountain op de Camerig – tegenover waarover je hieronder meer kan lezen.


Amyotrofische Laterale Sclerose (ALS) is één van de meest ernstige en invaliderende aandoeningen van het zenuwstelsel. Nederland telt op dit moment ongeveer 1500 patiënten (wereldwijd 200.000). Gemiddeld overlijden er in Nederland elk jaar 500 patiënten en komen er 500 bij. Het is vrijwel zeker dat ALS een genetische basis heeft.

Bij ALS sterven de motorische zenuwcellen in het ruggenmerg, de hersenstam en de hersenen langzaam af. Dit zijn de zenuwcellen die de spieren in het lichaam aansturen. Omdat de zenuwcellen steeds minder signalen door kunnen geven aan de spieren leidt de ziekte tot toenemende spierzwakte.

Na de eerste symptomen is de gemiddelde levensverwachting 3 tot 5 jaar. Hoewel er wereldwijd onderzoek wordt gedaan naar de ziekte, is de oorzaak tot op heden onbekend. Hoop op een toekomst – met een gemiddelde levensverwachting van 3 tot 5 jaar na de eerste symptomen – is er voor geen van de 1500 patiënten. Het relatief kleine aantal patiënten maakt dat onderzoeksbudgetten van de farmaceutische industrie en de overheid nihil zijn. Het meeste wetenschappelijk onderzoek naar ALS in Nederland wordt gefinancierd door giften.

Project MinE

Het doel van Project MinE is het DNA van minstens 15.000 ALS patiënten en 7.500 controlepersonen te analyseren en de resultaten te vergelijken om zo de genetische oorzaak van ALS te vinden. Dat is de belangrijkste stap in de zoektocht naar een geneesmiddel.

Dit project dankt de naam “MinE” aan het gericht ‘graven’ in een grote hoeveelheid (genetische) data naar (statistische) verbanden. Dit wordt ‘data mining’ genoemd.

Battle of the Mountain – Camerig 2016

Peter Paul Battle of the Mountain Camerig 2016Battle of the mountain is een uitdaging waarbij je binnen 24 uur 8848 hoogtemeter, de hoogte van de Mount Everest aflegt, in dit geval fietst. Het aantal meter staat gelijk aan het aantal hoogtemeters van de Mount Everest. Daarom wordt het ook wel Everesting wordt genoemd.

Op 25 juni 2016 ga ik met een team deze uitdaging aan. We doen dat met een aantal andere teams op de Camerig. Als je kijkt naar de klimpunten berekend volgens de Encyclopedie Cotacol is het de moeilijkste klim van Nederland. We zullen hem als team meer dan 60 keer op (en af) moeten.

Wil jij mij sponsoren in deze Battle of the Mountain? Je donatie gaat rechtstreeks naar de bankrekening van project MinE. De vrijwilligers van Battle of the Mountain werken onbezoldigd. Mijn doel is om 300 euro te kunnen bijdragen aan Project MinE. Daarmee kan onderzoek naar vier chromosomen binnen het grootste en meest grensoverschrijdende DNA onderzoek naar ALS ooit worden uitgevoerd.

Boek – De Bijenherder

De BijenherderDe Bijenherder is een management novel. Het boek is dus geschreven in de stijl van The Goal, The Phoenix Project, De Kracht van Scrum en bijvoorbeeld Getting Teams Done. Waarbij de laatste twee ook het aandachtsgebied delen met De Bijenherder.

Leiding geven aan zelfsturende teams

De zoektocht in het boek is die naar hoe leiding te geven aan zelfsturende teams. Door de toenemende omslag naar zelfsturende teams wordt ook deze vraag steeds vaker gesteld. En terecht want daarnaast blijkt dat een van de fricties bij het werken met zelfsturende teams is dat deze op een traditionele manier gemanaged worden. En dat blijkt niet goed te werken.

Het blijkt in de praktijk helemaal niet eenvoudig om zelfsturende teams aan te sturen. Wat kan en mag er nog gestuurd worden? Het is heel anders dan de aansturing van een team door een traditionele manager. Deze omslag wordt bijvoorbeeld ook in reinventing organizations goed beschreven.

Waar de meeste aanhangers van zelfsturende teams een sterke voorkeur hebben om te doen en uit te proberen, gaat De Bijenherder nauwelijks verder dan het denkproces dat de hoofdpersoon doorloopt om te komen tot een aanpak. Deze is weliswaar gebaseerd op de praktijkervaring van zijn opa, maar dat blijft iets anders dan zelf ervaren. Iets wat de hoofdpersonen in The Goal, The Phoenix Project en Getting Teams Done wel ondergaan.

De presentatie van Mark van den Burg

De hoofdpersoon maakt van de lessen die hij leert en die zijn opa hem leert een presentatie. Deze presentatie ziet er ongeveer zo uit:

Het boek en de presentatie daarin gaan een slag dieper dan hierboven weergegeven. Dat biedt voldoende aanknopingspunten om een (flinke) stap te maken in het leiden van zelfsturende teams. Naast het boek en de aangereikte handvatten daarin, moet je als leidinggevende natuurlijk zelf aan de slag, zelf doen en ervaren. De ervaring en feedback kun je dan weer ijken aan de aandachtspunten die in het boek worden meegegeven.


De Bijenherder is een aanrader. Het leest makkelijk en de basis van het aansturen van zelfsturende teams wordt zeker goed duidelijk. Er worden praktische tips aangereikt.
Daarna is het doen. Zorgen voor feedback en toetsen aan de handreikingen die de hoofdpersoon voor je heeft opgesteld.

Holacracy – Spark; Wat ik leerde van Getting Teams Done

Holacracy - Getting Teams Done - SparkHolacracy (en de variant Spark) is een methode voor teamproductiviteit, net als GTD dat is voor individuele productiviteit. De onderliggende principes van Holacracy en GTD komen sterk overeen. Aan GTD ontleent Holcracy de discipline en helderheid van het denkwerk en de gewoontes en vaardigheden die daarbij horen. In Holacracy wordt het denkwerk gedaan en zichtbaar in de overleggen van het team.

Holacracy leent ook het een en ander van Agile. Een van de punten die Agile maakt, is dat je in complexe omgevingen niet al het denkwerk vooraf moet doen. Geen Big Design Upfront wordt dat genoemd. Je begint met kleine stappen en stuurt bij op basis van de ervaringen die je opdoet. Holcracy gebruikt dit vooral voor de kaders en afspraken waarmee en binnen het team functioneert. Het team begint met werkafspraken en stuurt bij waar daar behoefte aan is.

Het boek dat ik recent over Holacracy las is Getting Teams Done. Meerdere leerpunten uit dit boek zijn ook toepasbaar buiten Holacracy omgevingen. Die worden hieronder weergegeven.

Holacracy en spanningen

Binnen Holacracy zijn spanning de brandstof om het team dichter bij haar doel te krijgen. Een spanning is binnen Holacracy hetzelfde als wat Peter Senge in The Fifth Discipline “Creatieve Spanning” noemt: Het verschil tussen waar we nu zijn en waar we moeten zijn. Als een dergelijke spanning ontbreekt is een voorstel of een andere interventie niet noodzakelijk en brengt het team niet dichter bij het doel.

Van iedereen in het team wordt verwacht dat men:

  1. Spanningen registreert;
  2. Deze spanningen verheldert, kijkt wat je ermee moet en waar deze thuis hoort;
  3. Een compleet en actueel overzicht heeft van acties en projecten (die deze spanningen oplossen);
  4. Regelmatig dit overzicht bijwerkt;
  5. Prioriteert en kiest op basis van dit overzicht hoe tijd en energie wordt ingezet.

De helderheid die bijvoorbeeld ook GTD kent, komt door het expliciet maken van de stappen die vaak impliciet genomen worden. Nu het expliciet is, worden de keuzen bewuster gemaakt. Binnen GTD is dit het verzamelen.

Spanningen verhelderen

Om de spanning en het overzicht zoals hiervoor beschreven goed in kaart te brengen, maak je gebruik van de volgende vragen:

  1. Hoort het bij mijn rol? – Pak het op.
  2. Hoort het bij een andere rol? – Draag het over.
  3. Hoort het binnen dit team (deze cirkel)? – Laat rollen (verantwoordelijkheden) aanpassen zodat het overgedragen kan worden.
  4. Hoort het binnen onze organisatie? – Draag het over het het verantwoordelijke team.
  5. Vind ik het persoonlijk belangrijk? – Pak het op persoonlijke titel op, maar laat de organisatie er buiten.
  6. Laat het los.

Hiervoor worden 3 niveaus van werk onderscheiden:

  1. Rollen en verantwoordelijkheden.
  2. Projecten (Lijst van mogelijke toekomstige acties gedefinieerd als gewenste uitkomsten).
  3. Eerst volgende acties.

Compleet en actueel overzicht

Om een compleet en actueel overzicht te hebben is het handig om lijstje(s) bij te houden. Deze zijn vergelijkbaar met die van GTD en kent de volgende categorieën:

  • Wachten op lijst – waar je op iets of iemand wacht;
  • Later / misschien – waar je nu geen actie op neemt, maar misschien in de toekomst;
  • Agendapunten voor teamoverleg – spanningen over operationele zaken
  • Agendapunten voor roloverleg – spanningen over verwachtingen, rollen (verantwoordelijkheden) en procedures.